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Smart work: le sfide per il sindacato?

di Davide Dazzi, Ires Emilia-Romagna e OpenCorporation

Molti sono ancora gli interrogativi aperti legati alla rapida diffusione dello smart work. Molte sono le storture da correggere e le sfide da cogliere, anche e soprattutto per il sindacato.

La narrazione che si continua a sviluppare intorno allo smart work pare essere ancora intrappolata in una trama ideologica. Sembra essere sufficiente evocare la sola parola “smart work” per innescare tre effetti positivi come in una sorta di automatismo fideistico: autonomia, produttività e conciliazione. Ma sarebbe sufficiente porre a confronto – come puntualmente alcuni studi hanno già evidenziato (1) – le evidenze empiriche emerse dalle indagini sulle condizioni di lavoro negli ultimi anni per dubitare di questo naturale automatismo.

In primo luogo, lo smart work potrebbe ostacolare lo sviluppo di autonomia organizzativa ovvero la capacità di un lavoratore di produrre regole e procedure orientate all’efficienza produttiva. Come la letteratura organizzativa dimostra, infatti, l’autonomia organizzativa e le competenze nuove e la spinta all’innovazione che ne discendono si sviluppano più frequentemente e con maggiore intensità nelle interazioni “fisiche” dirette. Più che autonomia, per lo smart worker sarebbe più corretto parlare di discrezionalità organizzativa ovvero la scelta tra un range di opzioni e strumenti di controllo eterodiretti dal datore di lavoro o comunque limitati, nella declinazione normativa del lavoro agile, dagli stessi provvedimenti legislativi.

In secondo luogo, perché si abbia un incremento di produttività non è sufficiente che l’azienda metta a disposizione del proprio dipendente un dispositivo digitale ma è necessario che tutta l’organizzazione aziendale e del lavoro sia piegata verso un efficientamento produttivo. Anche nello smart work, dunque, si ripropongono le contraddizioni del rapporto tra progresso tecnologico e produttività. Ma non solo. Come tutte le forme di lavoro digitale, o attraverso ICT devices, anche lo smart work è una modalità della prestazione di lavoro sottoposta ad una più alta frequenza di interruzioni e di cosiddette mansioni policroniche (svolte contemporaneamente) con ripercussioni sia sullo stress lavoro correlato sia sulla produttività individuale.

In terzo luogo, è innegabile che come ogni forma di flessibilità del lavoro anche lo smart work produca una migliore conciliazione tra tempi di vita e di lavoro. Diventa però prioritario interrogarsi se il tempo liberato (dal pendolarismo) vada a favore del tempo di lavoro o del tempo di vita. Allo stesso tempo, inoltre, lo smart work ingenera un processo di colonizzazione dei tempi di vita sociale, o in termini normativi una porosità tra lavoro e vita individuale, e alimenta l’invadente intrusione dei device tecnologici nella vita quotidiana (si pensi allo smartphone) compromettendo i bisogni fisiologici di recupero individuale.

Al di fuori delle narrazioni, è lo stesso ricorso delle imprese nella fase pre-emergenziale a dimostrare come gli effetti benefici dello smart work siano più il prodotto di uno sforzo ideologico che una evidenza empirica. Progetti strutturati di smart work (fonte: Politecnico di Milano, 2019) sono rintracciabili solo in poco più della metà delle imprese più grandi mentre risulta marginale nelle PMI e nelle Pubbliche Amministrazioni (e per lo più come adempimento ad un obbligo istituzionale introdotto nel 2015 dal Ministro Madia). Per di più, oltre il 50% delle imprese che dichiarano di avere progetti di smart work si limita a concedere ad alcuni dei dipendenti una remotizzazione della prestazione di lavoro. Non quindi vere e proprie iniziative di smart work almeno come da modello teorico organizzativo (Andy Lake, 2005): un processo di trasformazione da un modello di impresa imperniata su una struttura gerarchica verticale e su una cultura “presenzialista” ad una impresa a rete orizzontale con un accentuale disembedding spazio-temporale dell’organizzazione formale.

Ancora alte sembrano essere le barriere che ostacolano una piena implementazione dello smart work così come disegnato dalla letteratura organizzativa. Barriere culturali (esigenza di controllo da parte del management e il timore del lavoratore di perdere un “presidio” sul luogo di lavoro), barriere organizzative (se si pensa alla difficoltà per le PMI di tradurre in digitale la propria attività produttiva) e anche barriere tecnologiche. La disarticolazione dell’indice di DESI (Digital Economy e Society Index della Commissione Europea) mostra come il ritardo della digitalizzazione in Italia sia infrastrutturale, strategico e formativo. In un confronto con gli altri Paesi nella EU 28, l’Italia non supera mai, nelle 5 dimensioni di cui il DESI si compone, la media europea oltre la quale invece si spingono i suoi principali paesi competitor industriali. In particolare si evidenzia il forte ritardo in termini di digital skills e utilizzo di internet. La bassa dematerializzazione dei servizi pubblici (e-government), inoltre, non rappresenta sicuramente una condizione di vantaggio per una diffusione estesa dello smart work nella pubblica amministrazione (2).

Nonostante il digital divide con il resto d’Europa, l’Italia è il paese europeo in cui si registra la maggior accelerazione di lavoratori in smart work tra il 2015 e il 2020, proprio a causa del covid-19. Se infatti confrontiamo il numero di telelavoratori e i lavoratori mobili digitali (ICT-based mobile workers) nel 2015 (Eurofound, 2020 – istogramma di colore grigio) l’Italia con il il 7-8% della forza lavoro si colloca in ultima posizione (istogramma di colore blu), a fronte di oltre il 35% della Danimarca, il 25% della Francia e quasi il 15% della Germania. Una recente survey condotta sempre da Eurofound ad aprile 2020 mostra come in Italia il numero di telelavoratori a causa del Covid-19 (pallino arancione) passi ad una quota superiore il 40% della forza lavoro (pallino rosso) evidenziando il gap più alto 2015-2020 in una comparazione europea. La stessa indagine europea, per di più, mostra come l’Italia si collochi in 4 posizione tra i paesi che hanno visto ridurre l’orario di lavoro in maniera significativa.

Eurofound 2015 e 2020

La rapida crescita dello smart work, così come risulta da ricerche condotte sul livello italiano ed europeo, si concentra principalmente nelle professioni “non manuali” o a più alto contenuto professionale producendo una accelerazione qualitativa di quel processo di polarizzazione del mercato del lavoro già in atto da ormai 30 anni. Si vanno così ad esacerbare le distanze qualitative tra i lavoratori sulla base del reddito (i lavoratori tele-lavorabili hanno una condizione retributiva generalmente più alta) e del contratto (tra i lavoratori tele-lavorabili si riscontra una maggior incidenza di contratto a tempo indeterminato e una minore di lavoro discontinuo). I lavoratori più fragili da un punto di vista reddituale e contrattuale sono anche quelli più esposti al rischio contagio da Covd-19.

Ma come vivono i lavoratori il lavoro “da casa” in questa fase emergenziale? A questa domanda cerca di dare dare una risposta una survey condotta dalla Fondazione di Vittorio e l’Ufficio Politiche di Genere della Cgil nazionale su un campione non rappresentativo di oltre 6000 lavoratori: «Quando lavorare da casa è smart» . La ricerca propone uno studio molto attento di come le difficoltà del lavoro “forzato” da “casa” si sommi alle pre-esistenti asimmetrie di genere della distribuzione del carico di lavoro domestico andando a peggiorare, in particolar modo, la condizione di lavoro della forza lavoro femminile. E allo stesso tempo rileva l’urgenza di un ruolo sindacale e dei rappresentanti dei lavoratori per colmare le lacune formative (oltre il 50% lamenta gap formativi digitali, relazionali e comunicativi) e informative (circa il 40% dice di non avere informazioni sulla regolamentazione del lavoro agile). La ricerca però registra anche come, pur a fronte di diverse problematicità, il 60% vorrebbe continuare l’esperienza di smart work anche dopo l’emergenza ed il 64% ne restituisce una valutazione “altamente” positiva.

Di fronte a questi dati molti rimangono i quesiti aperti sul fronte sindacale:

  • qual è la posizione sindacale rispetto ai possibili scenari post-emergenziali sulla diffusione dello smart work? il desiderio di continuare questa esperienza espressa da una fetta consistente dei lavoratori si scontra con le diverse storture (di genere, di competenze, di tempi di lavoro, di stress) che le stesse indagini evidenziano. Ma non solo. Il lavoro “da casa” ingenera esternalità positive per la collettività (impatto ambientale e mobilità). Quale narrazione prevarrà nel sindacato? Una narrazione difensiva o una narrazione che prova ad accettare le sfide che lo smart work pone anche alla contrattazione in tema di organizzazione del lavoro e di redistribuzione dei vantaggi economici aziendali del lavoro “da casa” a vantaggio dei lavoratori;
  • quali conseguenze dello smart work sul benessere psicofisico? le ricerche mostrano come al lavoro digitale sia spesso associato lo stress lavoro correlato per l’incapacità del singolo di governare obiettivi eterodiretti e come al lavoro remoto sia soprattutto correlato isolamento sociale (Hikikomori), alienazione e colonizzazione dei tempi di vita, quale ruolo per la contrattazione individuale, aziendale e nazionale e quale raccordo tra i diversi livelli?;
  • quale ruolo della contrattazione territoriale con l’attore pubblico? sempre sul tema contrattuale, il lavoro “da casa” apre ad un terreno di sperimentazione di confronto con l’attore pubblico di come il tempo del lavoro si coniughi con i tempi della città;
  • quale scenari per l’agire sindacale? di fronte alla dematerializzazione delle relazioni di lavoro è opportuno interrogarsi fino a che punto si possa spingere per un trasferimento digitale della vita democratica del sindacato senza che questo mini la stessa natura di rappresentanza di un soggetto collettivo;
  • quali competenze sarebbe opportuno potenziare? tutte le indagini e gli studi evidenziano il ritardo digitale dell’Italia soprattutto relativamente alle digital skills e alle cosiddette meta-competenze atte a gestire l’impatto digitale che lo smart work da covid-19 ha comportato. Diventa quanto mai necessaria una inversione di rotta della formazione continua: non più trainata dalla offerta formativa o dai bisogni specialistici di una azienda ma orientata ad una “cittadinanza digitale“.

(1) Albano, R.; Bertolini, S.; Curzi, Y.; Fabbri, T.; Parisi, T. (2018), DigitAgile: The Office in a Mobile Device. Threats and Opportunities for Workers and Companies, in Ales, E.; Curzi, Y.; Fabbri, T.; Rymkevich, O.; Senatori, I.; Solinas, G. (Eds), Working in Digital and Smart Organizations. Legal, Economic and Organizational Perspectives on the Digitalization of Labour Relations, Palgrave Macmillan ISBN: 9783319773285

(2) Carla Spinelli, Le contraddizioni del lavoro agile nelle pubbliche amministrazioni, in Italianieuropei, 3/2020

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