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Smartworking all’indomani della pandemia: limiti e necessità di nuove competenze digitali nel mercato del lavoro

di Gabriele Marzano, Esperto di Politiche del Lavoro

A più di un mese dall’annuncio della pandemia, l’Organizzazione Internazionale del Lavoro[1] stima, per il 2020, una riduzione del 6,7% delle ore di lavoro, equivalente a ben 195 milioni di posizioni full-time equivalent a livello mondiale. In questo, come in vari altri rapporti pubblicati in queste settimane, l’impatto a lungo termine sulle economie a livello globale viene sin d’ora previsto come fortemente “selettivo”, in quanto profondamente diverso dal punto di vista di settori produttivi, contesti nazionali e specifiche strategie di contenimento dell’epidemia. Per alcune attività economiche si assiste ad un vero collasso della domanda e dell’offerta dei servizi (ad esempio, nella ristorazione o nel turismo); per altre (ad esempio in molti servizi alle imprese, nelle amministrazioni pubbliche, nell’istruzione, ecc.), si verifica piuttosto un esteso riposizionamento delle modalità di lavoro (piuttosto che dei posti di lavoro) attraverso l’uso delle tecnologie a distanza. In poche settimane, in molti dei Paesi colpiti dalla crisi sanitaria, si è infatti visto un ricorso improvviso e di massa del lavoro a distanza, dimostrando innanzitutto un aspetto: in fin dei conti, la scarsa applicazione, prima della pandemia, dello smartworking in molti Paesi europei[2], non aveva nulla a che fare con vincoli tecnologici ma piuttosto con ritrosie di tipo culturale e organizzativo ancora presenti nei luoghi di lavoro.

Ora che però lo smartworking si è imposto in vari settori, come modalità ordinaria di lavoro a causa degli inevitabili obblighi di distanziamento sociale, è forse possibile avanzare qualche considerazione più realistica sui suoi vantaggi e/o svantaggi, in particolare rispetto al “vecchio” lavoro di tipo analogico. Intanto occorre partire dalla semantica sottintesa al termine. Lo smartworker è infatti rappresentato implicitamente come un lavoratore smart, in quanto pienamente autonomo nella gestione dei mezzi, nell’organizzazione della propria attività, nella definizione dei propri obiettivi professionali, così tanto da poter lavorare a distanza con agevole ricorso alle tecnologie digitali. Da qui deriva anche l’opposto disvalore, puramente convenzionale, attribuito al termine (in passato più frequentato) del telelavoratore, rappresentato come figura…non smart, in quanto operante sì a distanza, ma per prestazioni di bassa qualificazione, con obiettivi e modalità di lavoro completamente etero-diretti ed etero-istruiti.

Tali distinzioni sono chiaramente convenzionali e spesso non connesse alle concrete realtà organizzative. E’ infatti chiaro un aspetto: nella maggior parte delle organizzazioni di impresa la divaricazione fra lavoratori completamente autonomi e lavoratori totalmente eterodiretti, non è quasi mai presente. Non a caso, nell’odierno contesto americano, quando si parla di lavoro in remoto, è più frequente l’uso del termine distributed work. Quest’ultimo per riferirsi alle organizzazioni aziendali che fanno ricorso ad un vasto numero di lavoratori operanti a distanza, che operano sì con propria autonomia di mezzi e obiettivi, ma all’interno di un sistema di coordinamento che incrocia strategie di management verticali, con modalità orizzontali di partecipazione a gruppi di collaborazione e di progetto.

E’ bene tenere a mente tali elementi, in quanto il rischio di un’adozione acritica dello smartworking è quello di perdere di vista alcuni importanti vantaggi delle modalità di lavoro… analogico. Pratiche quali il teamwork, il lavoro di gruppo, le collaborazioni di progetto, la frequenza anche casuale dei rapporti di lavoro e la condivisione di feedback organizzativi anche informali: sono tutti elementi essenziali per l’integrazione organizzativa, la circolazione delle informazioni, la costruzione creativa di nuove strategie. Si ricordi per questo il vecchio adagio inglese: “innovation is a contact sport”. E fondamentale per tutto questo, nelle imprese di distributed work è l’uso di piattaforme digitali di coworking ormai comuni (ad es. Trello, Slack, Teams, ecc.). L’obiettivo è quello di assicurare l’esercizio di soft skills, che nel mondo digitale (tanto quanto in quello analogico), continuano a rivelarsi fondamentali per la produzione di valore, anche in quanto (ancora) non sostituibili da sistemi di intelligenza artificiale[3]. Ma, anche per questi aspetti, l’attuale passaggio dal mondo del lavoro analogico a quello digitale rischia di non essere indolore, soprattutto per le forze lavoro con insufficienti competenze digitali. E l’Italia da questo punto di vista, non detiene posizioni invidiabili. Ogni anno la Commissione Europea costruisce la classifica dei Paesi Europei in merito alla “Società ed Economia digitale (DESI)”. In essa si riconosce una grande distanza fra i Paesi Europei sia negli indici compositi del DESI (fig. n. 1) sia nel campo specifico delle competenze digitali detenute dalle diverse popolazioni.

Fig. n. 1: Classifica del Digital Economy and Society Index 2019 per Paesi Europei

Quali sono le cause per cui una reale “infrastruttura nazionale di competenze digitali” è ancora profondamente assente in alcuni Paesi Europei? Forse perché, in alcuni di questi, le competenze digitali sono state fino ad oggi, oggetto di scarsa attenzione, non solo nei percorsi di istruzione scolastica ed universitaria ma anche nella formazione professionale. Per quest’ultima, è noto come i percorsi in particolare rivolti ai lavoratori sono quasi sempre limitati alle singole applicazioni informatiche o agli specifici software utili alle singole aziende per i propri cicli produttivi. In sostanza, l’offerta formativa è molto spesso progettata in base alle task aziendali, e cioè alle specifiche qualificazioni tecniche funzionali ai servizi/prodotti delle imprese di cui dipende il lavoratore. Quello che invece, in questo caso, si vuole difendere come opportuna è la formazione di una vera e propria “cittadinanza digitale” che consenta ad ogni lavoratore di orientarsi nelle nuove tecnologie, di averne piena padronanza per contribuire attraverso il loro ricorso, a produrre innovazione non solo nella propria vita professionale e nelle organizzazioni in cui opera, ma anche nel proprio contesto personale sociale. In termini di offerta formativa, questi obiettivi dovrebbero tradursi in un rafforzamento dei percorsi di apprendimento di skills e cioè di abilità trasversali, applicabili in tutti i contesti lavorativi e produttivi anche in un mondo fortemente digitalizzato. L’esempio va verso abilità trasversali quali il saper imparare ad imparare, saper comunicare o negoziare, saper organizzare in modo autonomo la propria attività e i propri obiettivi, saper definire, proporre e applicare soluzioni a problemi complessi.

Il sistema DIG-Comp, ideato della Commissione Europea, cerca per la prima volta di applicare il quadro logico appena descritto al mondo digitale, in quanto propone una scala di livelli di apprendimento, come in fig. 2, non vincolati a specifiche tecnologie informatiche, ma piuttosto a gradi diversi di padronanza di tali competenze attraverso abilità trasversali. La metafora utilizzata dai ricercatori del Joint Research Centre della Commissione Europea, è quella della persona che sviluppa abilità sempre più articolate per saper “nuotare” nel complesso mondo digitale. Il sistema include otto livelli di apprendimento, da valutare in tre grandi domini (complessità delle funzioni; grado di autonomia; abilità cognitive) posti in relazione al grado di padronanza degli strumenti digitali e dell’uso di questi per risolvere problemi. L’ultimo livello, quello a cui si dovrebbe ambire, è quello in cui le competenze digitali sono utilizzate per risolvere problemi complessi di qualsiasi natura contribuendo così all’innovazione organizzativa, economica e sociale. E’ quello della cosiddetta e-leadership, capacità che però, in coerenza con quanto discusso finora, non può essere proposta come prerogativa dei manager o delle figure chiave operanti nelle aziende, ma come abilità da apprendere per tutti i lavoratori.

Fig.2. Il sistema delle competenze digitali proposte nel modello DIGcomp della Commissione

Per mirare agli obiettivi appena descritti, per la diffusione di una vera e propria “cittadinanza digitale”, è necessario promuovere nel prossimo futuro, l’investimento massivo in estesi Piani di Formazione permanente sulle competenze digitali, anche svincolati dalle collocazioni professionali e settoriali dei singoli lavoratori o dalle specifiche esigenze espresse dalle singole aziende e piuttosto, legati ad abilità trasversali di ricorso agli strumenti digitali per orientarsi in piena autonomia in un mercato del lavoro interessato sempre di più dalle innovazioni del mondo digitale.


[1]ILO, ILO Monitor 2nd edition: COVID-19 and the world of work – Updated estimates and analysis, 7 april 2020

[2] Su tali dati, vedi Eurostat in questo link

[3] Grundke, R., et al. (2018), “Which skills for the digital era?: Returns to skills analysis”, OECD Science, Technology and Industry Working Papers, No. 2018/09, OECD Publishing, Paris,

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